在之前的文章中分别从业务角度（财务核算标准化）、系统集成角度（业财系统集成一体化）说明了集团化企业在推进财务共享中心建设过程中的一些经验策略。而财务共享服务中心的内核是一种新的财务管理模式，新型管理模式中必然离不开“组织人力”设计这个关键要素。如何对原有的财务组织及人员进行管理架构和人力资源的重新配置，以更好的支持财务共享服务的运营，在这场财务管理模式变革中就显得尤为重要。

当财务共享中心运营成熟后，如何将其从成本中心转向利润中心，以量化财务共享中心的价值？如何将其从职能型组织转向赋能型组织，进而推动企业财务管理的纵深发展？这些都是在转型过程中需要不断思考和努力的方向。希望本文的内容能给大家一些启示和帮助，也欢迎留言提供更多视角的观点。

国际财务共享服务管理协会对财务共享服务给出了严格的定义：“财务共享服务，是以流程化处理财务业务为基础，依托信息技术，目的是规范流程、提升流程效率、优化组织结构、降低运营成本，并以市场化的视角为内外部客户提供专业化生产式服务的管理模式。”结合该定义，本文将从流程化、标准化、信息化、集约化、专业化、市场化、商业化七个角度阐述其对于组织变革的需求。

流程化：将财务业务以任务或事件的形式进行定义，以经济事项的过程管理为依据，通过对现有流程的再造，实现业务到财务端到端处理，最终形成业财流程闭环，实现基于业务流程化的共享服务。流程再造的过程将会综合全流程中所有关键环节，基于全新的组织职能分工，建立新的组织模式支持业务的管理。例如采购到付款环节，从采购订单-到货入库-发票校验-付款结算将形成新的业财闭环，并针对每个环节的关键任务进行重新定义，按照任务本身进行数据反映，并确定数据责任。

标准化：在流程化的基础上，进一步对作业环节进行标准化是进行数据信息化的前提，标准化有利于对财务服务过程中的通用环节进行统一。基于统一的作业规范，才能借助信息技术实现数据化和规则化，从而提升财务数据的处理效率，降低运营成本。同时标准化也有利于集团化企业的组织变革，通过标准化管理，实现财务集中管理，具备财务共享中心组织建立的基础。

信息化：共享服务带来的管理模式变化，驱动了对于信息技术的集中性需求，当作业任务或事件趋于流程化和标准化，组织成员将借助技术手段进一步提升作业效率，实现重复性大、标准化高业务的自动化处理。随着信息化程度的不断深化，组织中人员职能也将发生变化，即共享服务组织和技术平台是互相结合、互相补充、相互影响，共同作用于企业的组织效益。

集约化：在企业的财务服务中，建立财务集中作业的任务池，集中财务人员服务力，形成集合资源优势，通过任务分派的管理模式，实现资源可量化的重新分配，提高财务作业效率，节约财务管理成本，充分发挥组织管理模式变革和技术工具提升带来的积极效应。共享服务建立在集约化管理的基础上，将更利于集团化企业的财务风险管控和财务人才发展体系的建立。

专业化：共享服务的建立必然带来财务职能的专业化分工，利用集约化优势，更好的发现企业优秀人才，建立财务共享服务中心的专家团队，形成财务能力中心。专业化将进一步提升财务共享服务对于经营管理的决策支持能力，以数据驱动服务，以业务融合管理，提供更加符合企业发展需要的专业服务，进一步提升财务人员的责任感和价值感。

市场化：财务共享中心创立初期基本都是企业的成本中心，更多服务于集团的财务管控，随着服务规模的不断扩大，通过优化运营提升服务效能就更加重要。通过对其市场化，将其提供的服务进行内部定价或量化评价，进一步实现资源要素的优化配置，才能最终形成财务共享中心服务价值链的闭环。市场化也更有利于将财务共享中心推向企业数据责任中心，在管理压力的推动下，不断优化组织效率，提高整体服务质量。

商业化：经历企业内部市场化运营之后，财务共享中心将具备探索外部商业化的能力，逐步形成公司化运营，在服务企业内部的同时，借助专业化的团队和技术平台逐步实现外部商业模式探索。通过对外提供知识型服务，进一步提升财务共享中心的赋能价值，真正实现财务共享服务中心由成本中心转向企业的利润中心。

财务共享服务中心是对集团型企业财务传统管理模式的一次变革，需要基于新的资源集合优势对原有的财务组织及职能进行重新配置。在组织设计中，需要结合企业自身对于FSSC的战略定位，对财务共享中心在整个组织架构中的位置和人员职能分工进行合理配置，以适应财务共享服务对于企业整体效益最优的根本需求。

通过财务共享服务中心建设，从管理制度、作业规范和系统平台等维度共同推进财务数字化能力的建设，将财务职能定位于打造集控制、服务、支撑于一体的财务管理模式，形成“战略财务、业务财务、共享服务”三个职能分支，即“三分财务”体系，将财务重心从核算型转向支撑公司战略、协同业务发展方面，实现财务人员从价值守护者向价值创造者转型。随着财务共享服务中心从初建走向成熟，技术从标准化应用到智能化应用，其“三分财务”体系的职能分布上也将发生变化，逐步从传统走向赋能，详见下图：

战略财务：一般由集团公司财务部承担该项职责，主要是根据公司管理目标，制定财务发展战略、进行资源优化配置、提供战略决策支持等附加值较高的财务活动，并对业务监督评价，包含对财务共享中心及成员单位进行业务指导，并监督下属单位的财务执行情况。

业务财务：一般由成员单位财务担任该项职责，将逐步由传统的财务管理活动变化为业务的合作伙伴，在业务现场对业务进行支持和业务审核，协助业务部门进行业务活动。业务财务作为连接财务部门与业务部门的纽带，既要懂财务，又要懂业务，其根本价值在于对业务的深度了解，能与业务部门进行良好的沟通和配合，帮助业务实现业财流程优化，在业务前端快速的识别和规避风险，为业务部门提供良好的财务支持和服务，用财务专业帮助业务部门解决问题。

共享财务：一般由财务共享服务中心担任该项职责，传统型财务共享服务中心主要是为企业带来集约化优势，建立标准平台以支撑财务服务，通过规范化和流程化的作业模式提升财务服务质量和能力。主要以执行集团公司财务部会计政策，对成员单位提供基础会计核算、资金结算服务为主，并将会计信息反馈给集团公司财务部，同时对业务流程进行持续改进和优化，使财务共享模式下的会计流程更顺畅更高效。基于会计流程标准化和自动化，将进一步提升财务共享服务中心数据的输出质量和效率，财务共享服务中心的数据服务能力随之提升，“利用数据提升运营管理，成为赋能型组织，形成企业的数据责任中心和能力赋能中心”将成为财务共享服务中心的新定位。

集团企业在建立财务共享服务中心时，都会从自身企业的战略出发，明确财务共享服务中心的定位和目标，坚持顶层规划，分步实施，阶段运营的理念，结合企业自身实际情况逐步推进财务共享服务中心从初创期走向成熟期。

随着财务共享服务中心的不断发展，不同企业会有不同的路径规划，参照企业生命周期理论模拟了财务共享服务中心的发展与成长动态轨迹，主要包含初创期、成长期、成熟期、稳定期和重塑期五个阶段。按照此五阶段进行划分，主要是为了从不同阶段找到符合企业特点的定位，从财务共享中心的内部管理中找到相对优势的管理模式，以保持财务共享服务中心的发展能力，实现其可持续发展。详见下图：

1.财务共享服务中心初创期

企业筹建财务共享服务中心时，主要以搭建模式为主，聚焦管控、服务和支持，由于各企业的财务管理现状不同，在初创期的起步基础也不同，初创期的核心还是在于流程化、标准化的建立，借助理论指导和其他企业的成功经验，以标准业务试点为主，逐步建立财务共享服务中心。在初创期，企业一般都会借助专业的第三方进行支持，从业务咨询到系统落地，主要聚焦于业务流程再造、系统应用的搭建，核心解决财务分散管理的痛点问题，形成具备实践价值的方法体系，为后期的推广应用奠定基础。

2.财务共享服务中心成长期

在标准化模式初具效应后，逐步实现财务共享服务中心的规模化，融合企业多业态下的差异化业务，扩大业务的覆盖广度和深度，同时加强系统功能模块和集成能力建设。在初创期的模式基础上完善管理目标，提炼方法工具，完善制度体系，实现业务的进一步融合。该阶段企业主要是借助系统供应商实现技术的全面落地，打通业务管理的全链条，为后续成熟期资源的整合奠定基础。同时成长期也是财务共享服务中心建设成败的关键期，是对初创期模式的验证，在该阶段会出现拐点，该拐点是验证企业建立财务共享服务中心模式正确与否的关键。实际项目中也有企业聚焦平台建设，不进行组织变革，借助系统平台的协同能力实现数据共享。

3.财务共享服务中心成熟期

成长期实现了财务共享服务中心的规模效应，在规模化的基础上成熟期的目标是实现资源的进一步整合，搭建更为综合的财务应用服务平台，实现全业务、全组织、全功能的深化应用。在成长期的模式基础上深化管理目标、优化方法工具、优化制度体系，实现深度的业财融合。该阶段主要依赖企业内部管理资源的支持，能形成成熟的管理方法指引稳定期的运营。

4.财务共享服务中心稳定期

成熟期实现了财务共享服务中心资源的全面整合，也带来了基于资源的运营体系建设优化需求，借助聚合的数据元素，搭建数据模型，形成数据决策，赋能企业管理显现的尤为重要。同时对于财务共享中心运营精益化的提升，实现运管服一体化成为了新的管理目标，企业对于运营监控、SLA（服务水平协议）、员工成长等运营方面的需求会越来越高。该阶段主要依赖财务共享中心运营管理理念的转变，需要财务共享服务中心从输入者变为输出者，成为企业新的责任中心和能力中心。在稳定期之后也会出现新的拐点，一方面随着运营的不断优化，财务共享中心的组织规模将会有一定的缩小，另一方面，新形成的能力中心会带来第二增长曲线，实现其商业化运营，对外提供商业服务，成为企业的盈利单元。

5.财务共享服务中心重塑期

稳定期实现了财务共享服务中心运营能力的提升和优化，也进一步带来了对于其转型变革的思考，随着运营能力的规模化和技术工具的智能化，为组织管理的重塑和服务战略的转型思考带来了新的空间。需要借助商业模式的创新设计，找到财务共享服务中心未来的发展之路。该阶段需要组织内部进行管理理念变革，规划商业化的实现路径和服务体系，打造成为企业的知识型组织和赋能型组织，对内赋能其他业务线或战略单元，对外赋能其他企业，输出服务方法和能力，以财务共享服务中心的转型进一步实现企业财务人员的转型，真正实现企业的价值创造。

从财务共享服务中心的五个阶段可以看出，最终的目标是实现法人化的商业运营，形成企业新利润中心的同时，能够进一步提升企业财务人员的价值，从而推动财务从业者定位的变革，进而推动管理会计体系的纵深发展。在财务共享服务中心商业化的路径选择上，可以从外包型服务、知识型服务、产品型服务和数据型服务进行探索。

外包型服务：主要利用自身盈余的财务共享服务资源，承接企业外部客户的财务信息服务，按单结算或包干结算的模式为主，为财务共享服务中心带来外部收入。此类服务目前尚未实现规模化的商业服务，一方面是由于财务共享服务中心主要是集团化企业财务转型的着力点，人力成本较高，外包服务价格不具备竞争优势。另一方面如果是服务大型企业，财务数据的安全性又会比较看重，一般很少使用外部代理。该模式虽然有落地实现的案例，但不能形成真正的市场竞争优势。

知识型服务：主要以财务咨询服务为基础，将企业自身建设的经验沉淀成完整的方法论，加上实践经验的背书和企业行业影响力，开拓对外咨询服务。目前财务共享服务模式建立较早的企业和理念较为先进的企业已经实现商业化落地，主要是针对内容型的服务，输出行业经验为主。

产品型服务：财务共享中心具备自研的技术平台能力，可以打造行业化的财务共享服务平台，利用其在行业的影响力，向其产业链的上下游企业进行服务扩展，扩大其平台服务效能的同时，整合上下游数据，打造产业化的财务共享服务。对于纯粹的产品平台型服务模式，尚未出现商业化应用的服务商和运营服务，主要是产品平台的建设不是一蹴而就的，需要多年的业务沉淀和行业理解，与传统的软件服务上竞争并不具备优势，可以考虑合作的模式共同推进。

数据型服务：未来数据是企业重要的资产，企业拥有的有效数据越多，未来商业模式创新的可能性越大。利用产业链全面的交易数据，搭建信用风险体系，走向服务金融化是目前已经落地的财务共享中心转型场景。未来基于更多的有效数据，能产生怎样的创新服务，给了企业巨大的想象空间。

对于打造赋能型的财务共享服务中心是一个开放式命题，现阶段财务共享服务主要集中在成熟期以前，少部分企业开始探索精益运营的管理模式，少部分企业尝试转型，进行商业模式的重塑。无论如何所有组织形式的创新，最终都是为了社会整体效率最优服务的，打造赋能型组织并不是最终的目的，如何创造更大的社会化价值才应该是企业的最终目的。

本文的篇幅略长，感谢您耐心的阅读，内容更多是经验之谈，希望能对财务共享参与者有一些帮助，也欢迎针对本文的内容或财务共享相关的话题进行交流