国资委要求国有投资资本运营公司提升国有资本管控能力，加强财务一体化建设，陕投集团为实现“高质量发展”要求，打造战略管控型财务体系，提升财务精细化，支撑“管理铁三角”融合。在内外部要求共同推动下，为了支撑陕投集团实现“打造一流国有资本投资运营公司”的战略目标，财务要从传统财务向价值创造型财务转型。

本项目采用久其新一代自主研发的女娲平台进行建设，属于“咨询+落地”一体化项目。项目建设遵循“统一顶层规划，分层分步推进”的原则，通过展开深入细致的业务现状分析和需求调研，形成了全面清晰的财务数字化高阶规划和详细设计。按照“试点、总结、推广”的建设路径，实现了顶层方案的衔接落地，并基于女娲平台在业务、应用、数据和技术多个领域针对方案进行视图规划和设计细化，不断进行优化提升和价值创造。

为了支撑战略目标的实现，陕投集团需要建立具有陕投特色的一体化财务数字化平台，在规划过程中，对标央企的先进经验，参考行业领军企业的先进做法，在新技术的引领下，构建9大模块的“财务一体化平台”。

数据基础与专业财务管理方面，主要涉及财务会计的相关模块，包括财务共享、集中核算、报表管理、电子档案、移动应用等；承接战略与业务决策支撑方面，主要涉及管理会计的相关模块，包括全面预算、资金管理、税务管理等。建立财务流程与风险管理、财务制度管理、财务基础数据管理等三个方面的支撑，实现价值创造能力强、决策支持能力强、风险控制能力强、会计基础信息质量优的整体目标。

1. 全面预算：根据集团的业态分布和管理现状，形成“分层级、专业化、差异化”的预算管控模式

建立“集团一体化、板块专业化、各单位个性化”的分层级的管控模式，平衡集团统一管理要求与下级单位个性化管理需求。

一体化：承接集团战略规划，落实集团总部统一预算管理要求。

专业化：二级板块公司结合板块业务特性的管理要求，梳理标准、统一规范，区分业务特点。

个性化：各单位基于集团及板块的管理要求，结合下属营运企业的行业、管控模式、企业文化采取个性化方案。

2. 财务共享：遵循“统一顶层设计、分层分步推进”的原则，建设 “一型四中心”的财务共享中心

“一型”为“管控服务型”财务共享中心，“四中心”为业务处理中心、财务管控中心、人才培养中心、数据服务中心。通过建设财务共享中心，为集权型财务管控体系夯实基础，有力推动全面风险管理和精细化管理，促进集团“管理铁三角”的有效融合，并为集团提供强力的数据和决策支撑。

3. 集中核算：建立统一的会计核算体系，实现会计核算的智能化，提升会计核算质量和效能

按照业务类型分册编制会计核算手册，强化财务核算职能，推动会计核算标准化。通过与财务共享平台进行集成，实现业务数据到财务凭证的自动化，财务凭证到业务数据的反向追溯，业财数据的联动、共享和互通。

4. 报表管理：搭建财务报表管理系统，对内满足内部管理的数据查询分析及监控，对外满足国资数据报送

打通底层多维度数据资源，实时提取和整合，提升报表编制效率；并根据数据进行实时高效的计算分析，灵活调整指标和计算逻辑，依据智能算法进行业务预测，最终将分析结果快速、清晰、有效地呈现给管理者。

1. 全面预算——加强预算管理的业财融合

通过衔接业务计划与预算编制，从“重结果”的预算模型转换为“动因驱动”的编制模型。基于业务动因，建立量价驱动、业务增长驱动、业务计划驱动等业财联动的预算编制模型，提升资源配置效率，提高预算编制工作精细化。

2. 财务共享——监管单位独立财务共享作业池

陕投集团财务共享中心为了满足上市公司或金融企业的独立监管要求，集团财务共享总中心可按照“数据独立、权限独立、分组独立、人员独立”的原则，为独立监管的企业（如：陕能股）设立独立的共享中心作业池。

3. 差旅管理——差旅标准精细化管理

陕投集团各下级单位差旅标准差异化较大，通过差旅标准表进行多维度管理，如：组织机构、职级、城市、年度、月份等，可灵活满足各单位差标管理需求。

4. 发票管理——进项发票全过程管理

税务会计可在财务共享系统中一键发起发票抵扣认证情况统计，并在线进行确认签名，无需线下统计发票抵扣情况，再去税局系统进行确认签名。

5. 发票管理——全电票全过程管理

作为电子凭证会计数据标准试点单位，实现了电子发票的接收、查验、报账和入账全过程管理，打通了电子凭证入账报销的“最后一公里”。

6. 报表管理——“报表-凭证-业务单据”一键穿透

报表系统、核算系统与财务共享系统通过数据透视，实现了报表数据可以穿透查询到核算余额表、从余额表到明细账和原始记账凭证，根据凭证一键穿透查询到财务共享系统业务单据。

1.优化财务分工，推动组织创新

强化运营财务集中管控，并初步形成“战略财务-业务财务-共享财务”职能体系，通过进一步建立健全财务管理制度、完善明确财务职能体系以及建立财务数字化中心，实现“三分财务”的管理模式，提升财务的管理效率和财务人员的专业化水平，助推集团的战略落地和“铁三角”管理实施。

2.统一业务流程，推动业财融合

完善标准化的业务流程及核算规范体系，评估流程自动化程度，从端到端的视角设计和优化流程，强化业务流程规范性，提升核算报告的数据质量。

3.一体化财务建设，推动数据集成

通过一体化、集约化的财务系统建设，提升数据标准，显著提升管理会计能力，促进会计数据的深度融合，为集团经营管理决策提供有价值的信息，促进领导决策有据可依，提升管理精细化。

4.积极应用新技术，推动科技赋能

人工智能、大数据和智能算法等新技术的应用，实现集团财务集约化、标准化、智能化、移动化和集中化财务数字化服务系统，实现“集团-业务-子公司”的多级管控。同时可以满足多板块、多业态的业务发展模式，进而支持集团经营业务的协同增效。